Veiligheidsmentaliteit: veiligheid centraal stellen

6 minuten10/02/2023

Door Stefan Ganzke

Als de Lost time injury frequency rate (LTIFR) in uw bedrijf op hetzelfde niveau blijft steken - d.w.z. als de gerapporteerde cijfers voor arbeidsongevallen een plafond hebben bereikt - en u uw veiligheidscultuur wilt blijven verbeteren, moet u zich richten op nieuwe strategieën en methoden naast de technische, organisatorische en personeelsgerelateerde (TOP) veiligheidsmaatregelen. Een verbeterde arbeidsveiligheid vereist een sterkere focus op de mensen in uw bedrijf en hun gedrag. 

Wilt u een positieve invloed hebben op de arbeidsveiligheid? Dan heeft u basiskennis nodig van gedragsanalyse en hoe u het gedrag van mensen kunt veranderen. Voor een succesvolle overgang naar veilig gedrag en dus een duurzame vermindering van arbeidsongevallen, moet de veiligheidscultuur van uw bedrijf over een specifiek DNA beschikken. Om dit beter te beschrijven, hebben we de term "DNA van de veiligheidscultuur" geïntroduceerd. Het omvat drie essentiële DNA-strengen:

1. Veiligheidsmentaliteit 
2. Communicatie 
3. Op gedrag gebaseerde veiligheid    

Dit artikel gaat over de eerste DNA-streng, de veiligheidsmindset, en het belang van houding ten opzichte van veiligheid op het werk. Leer meer over de rol die mindsets spelen bij het ontwikkelen van een veiligheidscultuur, zoals beschreven in de Bradley Curve, hoe u een veiligheidscultuur kunt bevorderen, en hoe u meer bevorderende mindsets voor arbeidsveiligheid kunt beïnvloeden en stimuleren.

Als managers en werknemers in een bedrijf bijvoorbeeld denken "Ongevallen zijn normaal" en "Je kunt er niets aan doen", zullen zij het onderwerp arbeidsveiligheid waarschijnlijk als irrelevant beschouwen. In dat geval moet de motivatie om veilig te werken extrinsiek zijn. Als managers en werknemers daarentegen van mening zijn dat "nul ongevallen het doel is", dan zal arbeidsveiligheid als zeer relevant worden beschouwd. In dat geval is er sprake van intrinsieke motivatie.

Safety mindset

De manier waarop werknemers het onderwerp arbeidsveiligheid benaderen - dat wil zeggen hoe zij zich opstellen en denken - is van grote invloed op de veiligheidscultuur van een bedrijf. Iemands mentaliteit ten opzichte van een bepaald onderwerp maakt deel uit van zijn onderbewustzijn. In feite is ongeveer 90% van onze gedachten en handelingen onbewust. Er bestaat een rechtstreeks verband tussen de mentaliteit van de mensen in een bedrijf en het aantal ongevallen op de werkplek, zoals blijkt uit de Bradley Curve. Dit inzicht is bevestigd door meer dan twee miljoen onderzoeken sinds 1995.

Belemmerende en stimulerende mentaliteit

In principe kan een onderscheid worden gemaakt tussen een belemmerende en een stimulerende mentaliteit ten aanzien van arbeidsveiligheid. Een remmende mentaliteit is bijvoorbeeld "Ik wil niet gepakt worden" of "Niemand wil of heeft toch behoefte aan veiligheid op het werk". Stimulerende attitudes zijn bijvoorbeeld "Nul ongevallen is onze verwachting" of "We kunnen elk ongeval voorkomen door samen te werken".

De Bradley-curve geeft de vier stadia van veiligheidscultuur weer. In de eerste twee ontwikkelingsfasen gaat het om extrinsieke motivatie van medewerkers. In de eerste fase geloven medewerkers dat "ongelukken gewoon gebeuren". In de tweede fase geloven ze waarschijnlijk "Nul ongevallen is onrealistisch" en "Ik wil niet betrapt worden op onveilig werk". De meeste arbeidsongevallen doen zich voor in deze eerste twee ontwikkelingsfasen. In plaats van zich hier verantwoordelijk te voelen voor de veiligheid op het werk, geloven medewerkers altijd dat de verantwoordelijkheid bij anderen ligt. In het derde en vierde ontwikkelingsstadium is er echter sprake van intrinsieke motivatie. Dit blijkt uit de mentaliteit in deze twee stadia. In fase 3 gaan medewerkers en managers ervan uit dat het bereiken van nul ongevallen mogelijk is - en in de vierde fase wordt het hun doel. Bedrijven met een veiligheidscultuur in een van de laatste twee ontwikkelingsstadia ervaren weinig of geen ongevallen op de werkplek en hun medewerkers vertonen een zeer hoog aantal veilige gedragingen.

Creatie en transformatie

Als mindsets zo'n essentiële rol spelen bij arbeidsveiligheid, is één vraag in het bijzonder doorslaggevend: hoe worden mindsets gecreëerd en hoe kunnen we ze ten goede vormen? 
De mentaliteit van uw werknemers wordt voornamelijk gevormd door hun culturele, familiale en sociale omgeving en hun vroegere ervaringen met arbeidsveiligheid. Om te illustreren hoe sterk de invloed van ervaringen kan zijn, kijken we naar een voorbeeld:

Erwin is een productiemedewerker. Van de ploegleider moet hij handmatig een gevaarlijke vloeistof uit een IBC pompen. Wanneer hij bij de IBC aankomt, realiseert Erwin zich dat hij zijn veiligheidsbril is vergeten. Hij overweegt even terug te gaan naar zijn locker om deze te halen - maar besluit uiteindelijk de gevaarlijke vloeistof eruit te pompen zonder veiligheidsbril, "gewoon om het voor elkaar te krijgen". Gelukkig overkomt Erwin niets. De medewerkers in de buurt zien Erwin werken zonder veiligheidsbril, maar zeggen niets. Deze fictieve situatie leidt tot twee ervaringen, die beide een remmende mentaliteit creëren:

• "Ook zonder veiligheidsbril krijg je niets in je ogen".
• "Onveilig gedrag wordt geaccepteerd."

Het ontstaan en de transformatie van mindsets kan worden geïllustreerd aan de hand van veiligheidslussen. Het begint altijd met een gedachte of impuls van een persoon. In ons voorbeeld overweegt Erwin of hij zijn veiligheidsbril moet halen of gewoon snel de container moet legen zonder bril. In de tweede stap is er een fysieke reactie. In dit geval is dat het legen van de container zonder veiligheidsbril. Wat Erwin van deze ervaring meekreeg was dat hij niet gewond raakte en dat niemand hem aansprak op zijn onveilige gedrag. Dit helpt om de mentaliteit te ontwikkelen dat werken zonder veiligheidsbril OK is. 

Als u wilt voorkomen dat zich remmende denkwijzen ontwikkelen en het gedachtegoed van uw medewerkers wilt omvormen tot meer bevorderlijke denkwijzen, is ervaringde grootste hefboom waaraan u kunt werken. Dit betekent niet dat Erwin eerst iets moet overkomen om zijn denkwijze te veranderen. In plaats daarvan kunnen collega's die hem wijzen op zijn onveilige gedrag een vormende ervaring zijn. Een andere mogelijkheid is een manager die dit onveilige gedrag ziet en hem in detail uitlegt waarom dit een gevaar vormt voor hem en niet iets is wat het bedrijf wil zien. Belangrijk bij het geven van deze feedback is om het gewenste, veilige gedrag te verkennen en dit herhaaldelijk op te volgen met positieve bekrachtiging. Dat kan een klopje op de schouder zijn, een symbolisch duimpje omhoog, of zelfs een rondje van de zaak.

Samenvatting

Als u de stagnerende ongevallencijfers het hoofd wilt bieden, moet u verder gaan dan de standaard TOP-veiligheidsmaatregelen en zich duidelijk richten op de betrokken mensen. De veiligheidsmentaliteit speelt hierbij een sleutelrol. De mentaliteit van een persoon ten aanzien van veiligheid op het werk is doorslaggevender dan u denkt. U kunt de Bradley Curve gebruiken om de huidige staat van uw veiligheidscultuur en veelvoorkomende bijbehorende mindsets te classificeren en beter te begrijpen. Om een positieve mindset aan te moedigen en een transformatie mogelijk te maken, moet u de veiligheidskringloop van gedachte-reactie-ervaring-mindset begrijpen en de kracht van ervaringen benutten. Nieuwe ervaringen creëren nieuwe denkpatronen en kunnen de veiligheidscultuur van uw bedrijf naar een hoger niveau tillen.