Leiderschap in veiligheid

6 min25/03/2023

De term "veiligheidsleiderschap" beschrijft een stijl van leidinggeven die erop gericht is de integrale waarden van veiligheid en gezondheid op het werk actief in praktijk te brengen. Twee fundamentele vragen liggen hieraan ten grondslag:

• Wie neemt de verantwoordelijkheid voor veiligheid en gezondheid op het werk? 
• Hoe kunnen we strategisch te werk gaan om dit te verbeteren?

Wie zich verantwoordelijk voelt voor gezondheid en veiligheid op het werk wordt bepaald door de heersende veiligheidscultuur. Een gangbare maatstaf voor het evalueren van de veiligheidscultuur is de Bradley-curve. Afhankelijk van het niveau van veiligheidscultuur dat uw bedrijf heeft bereikt, is het mogelijk dat niemand zich verantwoordelijk voelt, dat alleen veiligheidsfunctionarissen zich verantwoordelijk voelen, dat managers of individuele medewerkers zich verantwoordelijk voelen of dat alle medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor elkaar. Wanneer een veiligheidscultuur echter het meest geavanceerde niveau heeft bereikt, worden alle medewerkers veiligheidsleiders.

Hoewel veiligheidsleiderschap niet alleen van toepassing is op managers, is het ook duidelijk dat zij een beslissende rol spelen bij de ontwikkeling van de veiligheidscultuur van hun bedrijf en deze naar een hoger niveau tillen. Naast kennis van regelgeving en aansprakelijkheidskwesties moeten veiligheidsleiders ook de volgende zachte vaardigheden trainen en opnemen in hun strategisch werk:

1. Communicatie

Regelmatige gesprekken en vergaderingen met medewerkers zijn van cruciaal belang om de basis te leggen voor veilig gedrag op de werkplek. Veiligheidsleiders moeten ernaar streven hun collega's regelmatig rechtstreeks aan te spreken, bijvoorbeeld met een kort veiligheidsgesprek. Een andere mogelijkheid is het houden van regelmatige veiligheidsbijeenkomsten met kleine groepen collega's, waarbij echte ongevallenverslagen worden gebruikt om potentiële gevaren op de werkplek te illustreren.

2. Authenticiteit en een rolmodel zijn

Praten over veiligheid op de eerste plaats is niet genoeg. In plaats daarvan moeten veiligheidsleiders het goede voorbeeld geven en in de praktijk brengen wat ze preken. Als u medewerkers bijvoorbeeld vertelt dat ze in bepaalde delen van het bedrijf veiligheidsschoenen moeten dragen, moet u niet met gewone schoenen in diezelfde gebieden rondlopen. En als managers fouten maken, moeten ze verantwoording afleggen en hun verantwoordelijkheid nemen.

3. Integratie van medewerkers

Om het verantwoordelijkheidsgevoel van iedereen in het bedrijf te vergroten, verdient het aanbeveling om individuele taken aan medewerkers te delegeren. Als zij actief worden betrokken bij arboprocessen - tijdens inspecties ter plaatse, opleidingsmaatregelen of bijdragen aan veiligheidsgerelateerde beslissingen - zal dit de cohesie en de teamgeest verbeteren en tevens het bewustzijn onder het personeel vergroten.

4. Waardering en feedback

Een cultuur van openlijk falen en feedback moet niet alleen deel uitmaken van de theoretische filosofie van een bedrijf - het moet actief worden omarmd en toegepast. Niemand zou bang moeten zijn om een onveilige situatie of zelfs een ongeval op de werkplek te melden. Onwil om dergelijke zaken te melden kan potentiële tekortkomingen verborgen houden - en een aanzienlijk risico inhouden dat het werkelijke aantal ongevallen veel hoger ligt en onopgemerkt blijft, terwijl het op papier positief lijkt. Daarom is het nog belangrijker dat managers het melden actief aanmoedigen. Bijna-ongevallen en onveilige situaties vereisen ook feedback en passende maatregelen. Daarnaast is het van vitaal belang veilig gedrag te prijzen. Dit maakt medewerkers er nog meer van bewust dat het bedrijf veilig werken waardeert en prioriteit geeft.

5. Prestaties en leiderschapsstijl

Als u als leider serieus genomen wilt worden, moet u een duidelijke en begrijpelijke leiderschapsstijl cultiveren. Naast de reeds genoemde communicatievaardigheden vereist dit een authentieke aanpak die voldoet aan de verwachtingen van de medewerkers.

Als er bijvoorbeeld een ploegensysteem wordt ingevoerd dat de gezondheid van de medewerkers aantast of het aantal arbeidsongevallen en onveilige situaties doet toenemen, is leiderschap nodig, evenals de bereidheid om eigen foute inschattingen toe te geven en ervoor te zorgen dat het probleem wordt opgelost op een manier waar iedereen tevreden mee is.

6. Een op samenwerking gebaseerde veiligheidscultuur

Voor een positieve veiligheidsmentaliteit moeten medewerkers het belang van veiligheid en gezondheid op het werk inzien en er positief tegenover staan. Het is daarom de verantwoordelijkheid van managers om een gemeenschappelijke veiligheidscultuur te creëren waarin alle betrokkenen samenwerken.

Het doel moet zijn dat niet alleen leiders aandacht besteden aan veilig gedrag en feedback geven. Medewerkers moeten elkaar ook steunen en onveilig gedrag en potentiële gevarenaanpakken. Tegelijkertijd is het nuttig om elkaar positieve feedback te geven over veiligheidsbewust gedrag. Leiders moeten worden opgeleid om hun medewerkers te motiveren tot dergelijk gedrag.

7. Invoering van veiligheid op het werk als uitgangspunt

Helaas beschikken managers nog maar zelden over de nodige vaardigheden en opleiding om dergelijke acties uit te voeren. Dit komt doordat zij geen professionele training krijgen over veiligheid en gezondheid op het werk, in tegenstelling tot de training over producten en hun productie. Het is essentieel dat managers en andere potentiële veiligheidsleiders gedurende enkele maanden een uitgebreide, gedetailleerde training krijgen op het gebied van veiligheid en gezondheid op het werk en samen met een sparringpartner relevante maatregelen uitvoeren. Dit zorgt ervoor dat zij profiteren van directe feedback en door snelle successen innerlijke motivatie voor veiligheidsleiderschap opdoen.